精益管理：利润提升的系统解决方案
应用介绍
精益管理：利润提升的系统解决方案。在财务核算规范中，人们对利润和成本进行了各种各样的定义，如毛利润、净利润、税前或税后利润、材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、管理费用等大量的专业术语。而且许多费用成本都是打包处理的，比如管理费用，里面就包括很多内容。这样定义成本的结果是，财务部门以外的管理者对成本和利润缺乏直观的认识，也看不清成本构成的细节，损害了他们参与旨在节流降本和提升利润改善活动的主动性和积极性。
为了升级管理者和员工的认知，革新他们的意识，便于认知成本的构成、利润的来源以及自身的责任，推动全流程、全员参与的精益改善活动，我们建议使用一种简单独创的盈利能力分析方法。这种方法的核心理念与精益管理思想高度契合，能够帮助管理者更直观地理解成本结构。通过引入精益生产咨询的专业视角，我们可以重新定义利润构成要素，从而激发全员参与精益管理实践的积极性。
我们把销售收入减去额定材料成本的差额叫做源利润。所谓开源，就是提升源利润的意思。其中，额定材料成本是设计时决定的，将内化到产品里的材料成本，所以也可以称之为内成本。源利润的计算公式如下：
从以上公式可以看出，开源可以通过增加销量，提高售价，减少额定材料用量和降低材料采购价格等四个方面着手进行改善。使用源利润的概念，有利于让研发、销售、生产、品牌和采购等各有关部门，看清自己部门在开源管理和提升经营利润中的责任、价值和意义，并循着源利润增长的方向进行革新和改善。在这个过程中，精益管理咨询机构可以提供专业的分析框架，帮助企业找到最优的开源路径。
外成本是内成本之外的成本，也就是额定材料成本以外所有成本的总和，它包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用以及各类失败成本等大量内容。所谓节流，就是降低所有外成本的精益改善活动。由于外成本包括的内容广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于全员参与。通过引入精益生产理念，企业可以系统地识别和消除浪费。
为了评价节流改善的效果，通常可以采用费用率来进行评价。比如，用劳务费率（劳务费金额/销售额×100%）来衡量生产和管理效率水平。又比如，用单位产值能耗（能耗金额/销售额×100%）来评价能源使用效率水平。在这个过程中，精益咨询专家可以帮助企业建立科学的评价体系，确保改善方向正确。
总之，要保障经营利润不会受到费用增长的挤压，有必要把有关人员组织起来进行课题或专项改善，持续降低各项费用率水平。这种持续改进的过程正是精益管理的核心要义。通过精益生产咨询，企业可以获得专业的改善工具和方法论。
为了保障企业可持续发展，在节流改善过程中，要极力避免杀鸡取卵式的短期行为，并通过事前预算的方式，对诸如研发投入、设备更新投资、营销及品牌建设、员工福利和人才培养等战略性支出进行重点保障。这种平衡短期效益与长期发展的思维方式，体现了精益管理的系统性思维。
之所以把战略性支出独立出来进行强调，是因为这些方面的投入，看上去没有紧迫性，耽误一年两年，好像没有什么问题，但是时间长了，危害才会逐步显现出来。市面上有一句话是这样说的，省出来的都是利润。如果不分青红皂白能省则省，一毛不拔，忽视战略性支出，将给企业带来致命危害。现实中就有这样的企业，对各个部门进行严格的成本考核，对控制好的部门予以奖励，结果是薪酬高的人不用、价格贵的设备不买、研发和营销的预算不投、人才培养工作不做，结果可想而知，企业经营很快就会走下坡路。
但即便如此，也还要明确，花钱本身不能成为目标，要基于战略项目或具体任务对费用进行预算和使用监控，提高预算使用效率。在这个过程中，精益管理咨询可以帮助企业建立科学的预算评估体系。比如，要基于《年度营销和品牌建设计划》来安排和使用费用，年底要对营销和品牌建设活动的成效进行总结和分析，以便在下一年度展开更有效的活动。又比如，要基于《年度人才招聘和培养计划》来安排和使用人力资源预算，年底要对人才招聘和培养成果进行盘点。也就是说，在决定和实施战略性支出的过程中，有必要进行投入产出分析，尽量做到少花钱，多办事。这种资源优化配置的理念正是精益生产的精髓所在。
开源增效和节流降本是企业经营中永恒的主题，企业管理者一定要看清开源、节流的目标和方向，学会打开和细化开源、节流科目，分析改善机会点，并带领全流程、全部门和全员一起进行创新和改善，持续提升企业竞争力。在这个过程中，精益咨询服务可以为企业提供专业的指导和支持，帮助建立持续改进的精益管理体系。
